L’indicateur 30 du référentiel national qualité nous invite à recueillir les appréciations des parties prenantes. L’objectif premier c’est de collecter des informations sur l’expérience qu’elles ont vécu au contact de l’organisme de formation, leur perception. Ainsi que de détecter d’éventuels problèmes ou difficultés qu’elles auraient rencontrés. Nous verrons dans cet article comment exploiter au mieux les retours d’enquête au-delà de la seule correction des difficultés. Mais aussi comment générer de l’amélioration à partir des problèmes, pourquoi l’analyse ne concerne pas que les problèmes. Et enfin, l’importance d’inclure les retours de toutes les parties prenantes.
La pratique courante : corriger les problèmes remontés dans les enquêtes
Utilisation initiale de l'analyse des retours
Les appréciations des parties prenantes que sont les bénéficiaires des formations, les financeurs, les équipes pédagogiques et les entreprises sont généralement demandées par le biais d’une enquête de satisfaction. Le moyen ne constitue pas une obligation. L’enquête peut prendre la forme d’un questionnaire papier ou d’un formulaire en ligne, par exemple. On y pose des questions concernant la satisfaction, l’atteinte des objectifs, les éventuelles difficultés rencontrées ainsi que des suggestions d’amélioration.
Ces pratiques sont pertinentes et répandues mais la question qui nous intéresse c’est : que faire des informations collectées ?
Les indicateurs 31 et 32 sont liés à l’indicateur 30.
Le premier demande de traiter les difficultés rencontrées par les parties prenantes. Elles sont généralement soit signalées et remontées en cours de formation, soit transmises dans les enquêtes de satisfaction.
Le second exige quant à lui la mise en œuvre de mesures d’amélioration à partir de l’analyse des appréciations des parties prenantes.
Limitations du traitement des problèmes remontés
Les informations collectées devraient donc logiquement alimenter tant le traitement des problèmes que la démarche d’amélioration.
Or ce que je constate régulièrement, c’est que, lorsqu’on il y a bien une exploitation des réponses aux enquêtes de satisfaction, l'analyse des retours s’arrête à la correction des problèmes.
Tel stagiaire n’a pas reçu tous les documents pédagogiques ? On les lui transmet. Et puis voilà, sujet clos. Ceci en qualité s’appelle réaliser une correction ou une action curative. On agit sur les conséquences du problème.
Au regard du référentiel national qualité, on répond à l’exigence de l’indicateur 31. Des modalités de traitement des difficultés ont été mises en œuvre. Mais en s’arrêtant là, on gâche des informations qui permettraient d’aller plus loin et de tirer plus de bénéfices.
Générer de l’amélioration à partir des problèmes
Analyse des causes des problèmes
Le vrai traitement d’une difficulté rencontrée par une partie prenante ne devrait pas s’arrêter au traitement curatif.
Il gagnerait à se poursuivre par des analyses des causes des difficultés. Ceci revient à partir des dysfonctionnements, les faits, et à chercher à comprendre la succession d’évènements ou d’étapes qui est à leur origine. On veut découvrir pourquoi le problème a eu lieu. L’intérêt est de pouvoir ensuite agir sur ces causes afin qu’elles ne se répètent pas. Ce sont des actions correctives.
Mise en place d'actions préventives
Poussons le bouchon encore plus loin : une fois les causes identifiées, on peut se demander si d’autres causes de même typologie pourraient survenir. Puis le cas échéant décider d’agir avant même qu’elles n’apparaissent. On parle alors d’actions préventives.
L’indicateur 32 demande la mise en place de mesures d’amélioration à partir de l’analyse des retours, des appréciations et des réclamations. A mon sens dans cette exigence il manque la notion de cause. C’est l’analyse des causes et les actions correctives et préventives qui en découlent qui permettent l’amélioration.
Il faut considérer qu’une amélioration issue d’un problème n’est efficace, que si le problème ne se reproduit pas.
Donc uniquement si on en a éradiqué les causes.
On pourra me dire que tout ceci est sous-entendu dans l’exigence d’analyse. Or, dans la pratique ce n’est pas ce que je constate.
Rares sont les organismes qui dépassent la seule analyse des retours dans les enquêtes de satisfaction pour aller creuser du côté des causes. Et tout aussi rares sont ceux qui techniquement savent mener une analyse de causes.
Evidemment procéder à des analyses de causes demande des ressources dont principalement du temps. Aussi pour que cette pratique bénéfique soit compatible avec la réalité opérationnelle d’un organisme de formation je suggère de ne pas nécessairement analyser les causes de tous les dysfonctionnements. L’idéal est de caractériser ces derniers puis d’estimer leur impact et leur fréquence. On dispose alors d’éléments qui permettent de déterminer où concentrer l’attention et l’énergie tout en restant efficient : sur les catégories de problème à plus fort impact et qui sont récurrents.
L’analyse des retours ne concerne pas que les problèmes
J’ai dit dans un article précédent que l’amélioration s’alimente auprès de deux sources : les problèmes et les bonnes idées.
Or les réponses aux enquêtes de satisfaction ne contiennent pas que la remontée de difficultés. Elles peuvent et même devraient également apporter des idées nouvelles émises par les parties prenantes.
Cela nécessite bien évidemment de prévoir des questions orientées vers les suggestions d’amélioration afin de pouvoir collecter les réponses.
Dans la même logique que l’analyse des dysfonctionnements, je suggère de catégoriser les suggestions d’améliorations et d’évaluer leur pertinence et leur fréquence. Certaines présenteront peu d’intérêt au regard de la réalité des activités de l’organisme de formation. Mais, d’autres qui ont du sens et reviennent de façon récurrente dans les propositions des parties prenantes devraient être prises en considération.
Ce travail d’analyse et de catégorisation demande de la rigueur et du systématisme. Le risque que je perçois c’est une attention principalement portée aux dysfonctionnements dans l'analyse des retours, puis une lecture en diagonale des suggestions d’amélioration. Or c’est ce travail de préanalyse et de catégorisation qui permet de détecter les signaux faibles et les opportunités d’amélioration qui seraient les plus pertinentes.
Inclure l'analyse des retours de toutes les parties prenantes
Importance des retours de toutes les parties prenantes
Pour compléter ce panorama sur les bénéfices de l’exploitation des appréciations des parties prenantes, j’aimerais rappeler que l’exigence de l’indicateur 30 porte sur les quatre parties prenantes : les bénéficiaires, les financeurs, les équipes pédagogiques et les entreprises concernées.
Les mêmes stratégies de correction des dysfonctionnements, d’analyse de causes et d’amélioration devrait être appliquées aux appréciations fournies par chacune d’entre elles.
Les retours des bénéficiaires, les stagiaires, nous renseignent principalement sur l’expérience vécue lors de la prestation de formation.
C’est le cœur du métier, le service vendu, mais seulement la partie visible de l’iceberg. Car pour délivrer une formation, il aura fallu au préalable tout un ensemble d’activités allant de l’information, au recueil de besoins, à la conception, à la gestion des compétences des formateurs, la coordination, la gestion administrative etc… pour aboutir à la délivrance du service.
Gestion globale des activités de formation
Parmi les quatre parties prenantes, une est au cœur de toutes ces activités : les équipes pédagogiques.
Il me semble donc qu’une attention toute particulière devrait être accordées à ce qu’elles ont à dire. En effet d’une part les dysfonctionnements qui les concernent peuvent se répercuter sur les stagiaires et d’autre part leurs suggestions d’amélioration peuvent faire progresser tant l’expérience apprenant que la fluidité et l’efficacité de l’organisation interne.
Ce dernier point est important et ce sera le mot de la fin : le traitement des dysfonctionnements et l’amélioration ne doivent pas porter que sur les actions de formation.
C’est bien l’ensemble des activités de l’organisme qui sont à considérer.
L’action de formation n’est que le livrable rendu possible par ces activités préalables. Or la qualité ce n’est pas seulement soigner ou corriger le produit fini. C’est manager chaque maillon de la chaîne, chaque processus, pour qu’ensemble ils contribuent à la délivrance de la prestation attendue.
Les indicateurs Qualiopi sont plus que des critères à remplir. Ce sont de véritables outils pour aider à s'améliorer et se développer. Cependant, ils représentent aussi du temps et du travail. Votre logiciel hop3team a été pensé pour vous aider à gérer vos indicateurs et à gagner du temps.
Vous avez des questions ? N'hésitez pas à prendre rendez-vous avec nous !
Benoît est consultant, auditeur et formateur en management de la qualité. Il est aussi gérant de la société beQua, organisme de formation certifié Qualiopi. Il a construit son parcours dans les secteurs industriels de l’automobile, l’emballage agro-alimentaire, la plasturgie et dans la formation professionnelle. Benoit intervient aujourd’hui principalement sur le référentiel ISO 9001 dans tous secteurs d’activité et sur le Référentiel National Qualité (Qualiopi) dans les organismes de formation. Il prône une approche simple, agile et sexy de la qualité. Elle est indispensable, selon lui pour obtenir l’adhésion et l’engagement tant des dirigeants que des collaborateurs.
Il est également un de nos partenaires principaux qui s'occupera de vous si vous souhaitez préparer votre certification avec l'organisme de formation de hop3team